「ブリッツスケーリング」を読んだ。

Date
Mar 13, 2021
ブリッツスケーリングを読んだので、抜粋とメモ。
僕は経営者でも創業者でもマネージャーでもないので、目の前では有用でなさそうな内容もありつつ、得られるものがあったんではないかなーと。

ブリッツスケーリングの5ステージについて

  1. ファミリー: 社員1~9人
  1. 部族: 社員10~99人
  1. 村: 社員1000人未満
  1. 都市: 社員数千人
  1. 国家: 社員1万人
 
このネーミングと規模感、日本だとあんまり直感的ではないですね🤔
ちなみはメルカリですら村ステージでした。

ブリッツスケーリングを成功させるための3つの要素

  1. ビジネスモデルのイノベーション
  1. 戦略のイノベーション
  1. 経営のイノベーション

成長を最大化する4つの成長要因

  1. 市場規模
  1. ディストリビューション
    1. 既存のネットワークの活用
    2. バイラルの活用
  1. 粗利
  1. ネットワーク効果
アマゾン、グーグル、フェイスブックなどの企業が、ほかの成功したハイテク企業と違うのはどこだろうか? それは大規模で持続可能な競争上の優位性を素早く達成できるビジネスモデルを一貫して生み出し、実行している点だ。 もちろん、どんな企業にも有効な万能薬のような完璧なビジネスモデルなどはない。 そんなものを探し求めるのは時間のムダだ。 しかし優れたビジネスモデルには共通の特性がある。 最適なビジネスモデルでは、主要な4つの成長要因が最大化されており、主要な2つの成長阻害要因が最小化されている。

シングルフォーカス → マルチスレッド

アップルの極めて中央集権的なアプローチは、高度に統合され洗練されたプロダクトを生産しているが、その結果プロダクト数はずっと少ない。 もちろんこれは意図的である。スティーブ・ジョブズは常にできるだけシングルスレッドに近い形で経営し、アップルの目的を一致させておきたかった。
ジョブズでも会社とプロダクトをアラインさせるためにこんなことしてるのに、僕らはマルチスレッドによる戦略を実行できるのだろうか?🤔
選択と集中と聞くとついつい、シングルスレッド is ナンバー1 ! みたいになりそうだけど、それとは別の概念のはずなので、分けて考えておこう。

マルチスレッドに移るとき

一般に、マルチスレッドは
  1. 戦略的に必要になったとき
  1. マルチスレッドが組織の焦点やリソースや効率に与えるマイナスの影響を現実的に検証されたとき
追加するべきで、組織をマルチスレッド化するときの最適な経営手法は各スレッドを別会社だと考える。
スレッドごとに経営陣(共同創業者)を設定し、それぞれが十分な独立性をもって活動し、成功の恩恵を受けられるインセンティブを用意する。
今のところ、スレッドの粒度をあんまり理解できてない。
収益源、ビジネスモデル、事業、、、。
リンクトインでは、会社の収益モデルをマルチスレッド化するという戦略的な決断をした。 それは単独の収益モデルにこだわるシリコンバレーの一般的な考え方に反していた。 われわれは収入源の寄せ集め状態を批判された。 プレミアムプラン料金、求人広告料、採用ソリューションの法人ライセンス料などがあった。 それでも、われわれは単独の収入源だけでは、目指す収入を上げられる戦略をもてなかった。 複数の収入源を確保できるマルチスレッドは、戦略的なリスクを軽減するだけでなく、スケーリングにも役立った。 この決断を下すうえで重要なのは、将来性と見込める利益の2つだ。 もし10億ドル規模のビジネスチャンスがすでにあるなら、さらに資源を投じて5パーセント(5000万ドル)伸ばすほうが、生まれたばかりの100万ドル規模のビジネスを10倍(1000万ドル)に成長させるよりも優先されるべきだろう。 これが一般にトップ10人をひとつの重要なプロジェクトに割り当てるほうが、2つのチャンスにそれぞれ挑戦させるよりも良い理由だ。 たとえば、アドワーズはグーグルにとってとてつもなく大きな収入源なので、わずかなパーセンテージの増加でも膨大な利益を生む。 反対に、核となる事業に関わる利益の見込みが低いときは、マルチスレッドが成長をつかむいちばんの方法になることが多い。 イーベイという会社は、マーケットの集まりと考えられる。 イーベイは収集家のマーケットプレイスとしてスタートしたが、現在の規模に到達するためにマルチスレッド化して自動車、アパレルなどさまざまなマーケットに拡大することが不可欠だった。

恥ずかしいプロダクトを公開せよ

これよく言われるけど、直感と反するので、無意識レベルで拒否反応が出るんですよね。
さっさとリリースして学習する。というのもそうだけど、プロダクトをつくるのに時間がかかりすぎると、その将来(リリースの将来、学習の将来、成長の将来)はやって来ないかもしれないので、自戒。
MVPは恥ずかしいうちにリリースせよとあいますが今の時代でもデザインやUXが酷くてもリリースすべきと思いますか?
回答: 最終的には Minimum Viable (実用最小限) かどうかが分かれ目だと思いますが、一般論で言えば、今の時代でも、デザインや UX がそれほど良くなくてもリリースするべきだと思っています。 そうすることで学びを得るスピードが早まるから、というのと、リリースまで時間をかけすぎる人が(私の印象だと)まだまだ多いからです。またバーニングニーズのような課題を見つけられているのであれば、デザインが多少酷くても使ってくれるはずなので、ローンチすることで課題の質の検証もできるのではないでしょうか。 最近の Y Combinator の Startup School でも、やはりロー...
MVPは恥ずかしいうちにリリースせよとあいますが今の時代でもデザインやUXが酷くてもリリースすべきと思いますか?
本物のユーザーの反応やデータを見ることなく、直感に基づいて改善したプロダクトは、的を外すことが多く、結局大がかりなやり直しになる可能性が高い。 理想は、漏れのないOODAループ(観察、方向付け、決定、行動)を何度も繰り返すことだ。 スピードは本当に重要だ。 早いスタートを切ることで、学習曲線を早く登り、優れたプロダクトをいち早く提供できるようになる。

火は燃えるがままにせよ

ブリッツスケーリングを狙うと、恥ずかしいプロダクトをリリースしたことによる顧客からの問い合わせ対応やら、バグ対応やらのいろんなところで火が点き始めます。
すべての火を消す時間はないので、どの火を消すかの見極めは重要ですよね。
  1. 第一が緊急性
      • 会社やビジネスが成長する能力を奪い取る火
  1. 次に目を向けるべき要素は効率
      • 今すぐに消せる火
      • 後で消した方が楽な火
  1. 考慮すべき最後の要因が依存関係
      • 先に消すことで火Aと火Bを消すことが楽になる火

マズローの火事段階説

  1. ディストリビューション
  1. プロダクト
  1. 収益モデル
  1. 運用
  1. 競合

カルチャーを進化させる

ドロップボックスのドリュー・ハウストンは、カルチャーは自分たちでつくり直すものだと社員に徹底している。 「社員たちにはこう言っている。『この中には先週入社したばかりの人もいるかもしれないが、遅かれ早かれ君たちもドロップボックスの古株になる。だから、今この場所で大好きなことを覚えておこう。 今後もそれが続くようにするのは君たちの責任なのだ。

新しい産業を生み出すということは新しいビジネスモデルを生み出すこと。

新しい技術は急速に発展し、あらゆるものを「再び」変えることを約束する。 その新しい技術によって新しいビジネスモデルが生まれ、そこから新しい産業が

不確実性に立ち向かうために

最近は、個人個人の不確実性への耐性や不確実性に対してどういう反応を示すのかについて興味が湧いています。という備忘
不確実性に立ち向かうためには安定性が必要だ。 なにもかもが変化する世界では、人は何か確実なものを求める。 嵐の中でこそ冷静さと確固たる指導力を保つことが重要となる。混乱の中で不安にかられた人々は、自然にそうした人々にリーダーとして従うようになる。